Contratar um palestrante de vendas para sua convenção ou congresso de vendas requer muito mais do escolher o palestrante, requer antes definir o objetivo
A diretoria acaba de aprovar as metas de 2027. O marketing já pediu as datas da convenção comercial de 2027, o hotel está em negociação e alguém abre uma planilha para montar a programação. Na linha destinada à palestra de vendas, aparece “motivação para o novo ciclo”. A expressão reúne todo mundo por alguns minutos. Quando a conversa avança, o diretor espera aumentar a venda para a carteira atual, os gerentes querem corrigir a qualidade da prospecção e o time de operações precisa reduzir promessas que acabam em atraso. Cada área está imaginando um evento diferente.
Antes de buscar um palestrante de vendas para a convenção comercial de 2027, eu colocaria essas expectativas na mesma mesa. O encontro é uma oportunidade rara de fazer pessoas de regiões, áreas e carteiras diferentes entenderem para onde a empresa está indo. Quanto mais cedo a direção decidir o que precisa alinhar, mais fácil fica escolher o profissional, construir a programação e proteger espaço para as conversas que dependem da presença de todos.
Uma maneira de começar é descrever o que a empresa quer ver no primeiro trimestre. “Aumentar vendas” ajuda a comunicar a ambição do ano. Para orientar a convenção, é preciso chegar mais perto da operação. A empresa pretende crescer recuperando contas, aumentar a participação de uma linha ou abrir novos canais? Se o plano depende de vender mais para clientes atuais, por exemplo, que tipo de oportunidade hoje passa despercebida pela equipe? A resposta dá substância ao encontro e ajuda a definir o que o palestrante de vendas pode trabalhar.
Pense numa empresa que pretende crescer em uma linha de maior valor. A meta só ganha sentido quando o vendedor sabe reconhecer quem tem o problema que aquela linha resolve. O gerente regional precisa saber orientar a priorização, e a área técnica precisa entender quando entra na negociação. Uma convenção que reúne esses públicos pode usar um caso comum e mostrar como cada função contribui para a mesma venda. A palestra de vendas pode abrir a discussão e preparar o terreno para uma atividade conduzida pelas áreas envolvidas.
Na hora de desenhar a programação, vale mapear quem estará na sala e quais decisões cabem a cada grupo. Um representante que atua longe da sede precisa voltar com informações que consiga usar sem depender de uma reunião por dia com a matriz. Um gerente precisa saber como orientar os vendedores quando eles encontrarem as primeiras dificuldades. Profissionais novos precisam de contexto para entender por que determinada prioridade mudou. Uma parte da convenção de vendas pode ser comum a todos, e outra pode dar espaço para que cada grupo traduza a direção em decisões do seu trabalho.
O horário da palestra de vendas também muda o que ela pode entregar. Se abrir a convenção de vendas, pode propor uma pergunta que as apresentações seguintes vão ajudar a responder. Entre o anúncio da estratégia e os encontros regionais, pode dar linguagem e exemplos para que a equipe discuta o plano. Quando vem no encerramento, o palestrante precisa conhecer o que já aconteceu na programação para retomar os compromissos assumidos na sala. Eu definiria essa função antes de negociar duração e formato.
Um briefing bem preparado inclui uma amostra do que a liderança vê no campo. Pode ser a descrição de uma oportunidade que se perdeu por falha na passagem entre áreas ou uma situação em que duas regiões resolveram de formas diferentes o mesmo problema. É possível compartilhar esses casos sem expor nomes, dados de clientes ou números sensíveis. O valor está em dar ao palestrante de vendas elementos para construir uma conversa que pareça feita para aquele público. O material institucional da empresa oferece contexto, mas raramente mostra onde a operação emperra.
Na seleção, eu perguntaria ao profissional como ele pretende usar esse briefing. Peça que explique como adaptaria uma mesma tese a um grupo de vendedores e a uma sala mista com líderes e representantes. Observe como ele investiga o objetivo antes de propor o tema. Vídeos de outras palestras ajudam a avaliar presença de palco e comunicação. Uma conversa sobre o problema da empresa mostra se aquela experiência pode ser aplicada à sua convenção.
Há ainda uma decisão que deve ser tomada enquanto a programação está sendo criada. Quem vai sustentar, depois do encontro, o comportamento que a convenção de vendas pretende estimular? Se cada gerente sair responsável por testar uma nova maneira de revisar a carteira, a empresa pode reservar na agenda o primeiro acompanhamento. Na semana seguinte, as regionais escolhem algumas contas e aplicam o critério discutido. Depois de um mês, comparam o que encontraram e ajustam a rotina. O acompanhamento começa a ficar mais fácil quando a direção define antes quem participa, que evidência será observada e quando o assunto volta à pauta.
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Pense também no que a empresa pode testar durante a própria convenção de vendas. Apresente a mesma situação a dois grupos e peça que definam o próximo movimento comercial. Se uma turma marcar uma visita e a outra já quiser enviar uma proposta, vale entender que informações cada uma considerou suficientes. Uma divergência visível na sala dá à liderança a chance de esclarecer um critério antes que dezenas de vendedores voltem ao mercado interpretando o plano de jeitos incompatíveis.
Se a convenção reunir times que raramente se encontram, deixe na agenda tempo para negociar compromissos entre áreas. Uma conversa de vinte minutos entre regionais e operações pode esclarecer quais promessas exigem confirmação antes de chegar ao cliente.
Ao conversar sobre palestras e treinamentos de vendas para empresas, leve o objetivo do trimestre, o perfil de quem estará no evento e o que a liderança pretende fazer nas primeiras semanas. Se parte disso ainda estiver em discussão, diga onde a decisão está aberta. Essa conversa permite contratar alguém cuja contribuição se encaixe na programação e no trabalho que a equipe terá pela frente.
Antes de aprovar a contratação, faça um exercício simples com os diretores. Peça a cada um que descreva uma cena, em fevereiro ou março, em que seja possível reconhecer o efeito da convenção de vendas de 2027. Um gerente conduzindo de outra forma a revisão da carteira é uma resposta. Um representante e a equipe técnica preparando juntos uma oportunidade também é. Quando essas cenas começam a apontar para a mesma direção, o evento ganha um objetivo que a empresa consegue comunicar no palco e acompanhar depois.
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Ricardo Veríssimo é palestrante de vendas, empreendedorismo e liderança, realizando palestras e treinamentos para equipe comerciais, distribuidores, representantes comerciais, equipes de televendas B2B, cooperativas de crédito, bancos, financeiras, construtoras, hotéis, clinicas, indústrias e equipes comerciais em todo o Brasil. ricardoverissimo.com.br
