Na reunião de segunda-feira, três contas aparecem no relatório com a mesma indicação. Nenhuma fez pedido nos últimos 45 dias. O gerente pensa em colocá-las numa ação de reativação. Ao abrir o histórico, descobre que a primeira comprava a cada duas semanas, a segunda costuma comprar a cada dois meses e a terceira fez um único pedido para uma obra já concluída. O número de dias é igual. O que ele permite dizer sobre cada cliente é completamente diferente.
Esse é um bom ponto de partida para quem quer usar o CRM em distribuidoras para identificar recompra e queda de pedidos. Um relatório mostra o que ocorreu em determinado período. A decisão comercial depende de saber o que era esperado para aquela conta e o que ainda precisa ser confirmado. Quando todos entram na mesma fila, o vendedor gasta tempo apurando casos que o próprio histórico ajudaria a separar.
Eu começaria pela qualidade da informação. A data da última compra precisa representar um pedido efetivo. Orçamentos, cancelamentos e devoluções devem aparecer de forma que a equipe consiga distingui-los. Se a mesma conta compra pela matriz e pelas filiais, é preciso decidir quando observar o conjunto e quando tratar cada unidade separadamente. Um cadastro duplicado pode mostrar uma queda na filial antiga enquanto as compras seguem normalmente em outro código. Uma breve conferência vale mais do que ampliar um painel construído sobre uma base que ninguém entende.
Com a base organizada, olhe os intervalos entre compras. Numa conta que fez pedidos comparáveis com intervalos de 23, 28 e 26 dias, o 40º dia sem compra merece atenção. O intervalo habitual é uma referência comercial, especialmente se o produto tiver consumo recorrente. Já numa conta que comprou duas vezes em um semestre, a amostra oferece pouco apoio para prever uma data. Nesse caso, uma conversa anterior sobre o planejamento de compras pode ser mais informativa que qualquer média.
Depois, examine o que mudou dentro do pedido. Imagine uma revenda que gastou R$ 24 mil no último trimestre e R$ 18 mil no atual. A diferença de R$ 6 mil chama atenção, mas ela pode estar concentrada em uma linha cuja disponibilidade caiu. Também pode vir de um pedido extraordinário no primeiro trimestre, de uma mudança de preço ou de menos unidades compradas em várias categorias. A hipótese de perda para um concorrente só ganha força quando a equipe combina os dados com o contexto da conta.
Volume, frequência e mix oferecem pistas diferentes. Uma empresa pode continuar comprando todo mês e reduzir a quantidade de itens em cada pedido. Outra pode manter o valor e abandonar uma família de produtos. Quando o gerente olha apenas faturamento, uma categoria em declínio pode ficar escondida atrás de outra em crescimento. Separar essas dimensões ajuda a dizer por que determinada conta merece contato e qual assunto deve aparecer na conversa.
A comparação também precisa respeitar a sazonalidade e o tipo de compra. Uma rede que reforça estoque antes de determinado feriado pode parecer em queda no mês seguinte, justamente quando está vendendo o que comprou. Uma empresa que compra por obra pode concentrar pedidos quando recebe um cronograma novo. Para essas contas, comparar períodos equivalentes e conferir o andamento do projeto produz uma leitura melhor que aplicar a mesma regra usada para reposição contínua.
No CRM, eu separaria a observação da interpretação. “Comprava a linha de manutenção a cada 25 a 30 dias e está há 46 dias sem pedido” é uma observação que o vendedor consegue conferir. “Pode ter mudado de fornecedor” é uma hipótese. A próxima ação pode ser confirmar como a reposição está sendo feita hoje. Essa sequência torna a anotação útil para quem fará a ligação e para quem precisará retomar a conta daqui a dois meses.
Há casos em que a prioridade é resolver um problema interno. Se a última compra chegou atrasada e o cliente abriu um chamado, confira o desfecho antes de incluir a conta numa campanha. Se houve falta de estoque em um item recorrente, verifique a previsão real de reposição antes de prometer prazo. A prioridade comercial depende tanto da oportunidade quanto da capacidade de agir sobre ela. Uma boa revisão de carteira costuma revelar pendências que jamais seriam resolvidas por uma lista de ofertas.
Para começar sem burocracia, escolha uma família de produtos e uma carteira. Separe algumas contas com desvio no intervalo de compra, outras com redução de volume e algumas que compraram para demandas pontuais. Revise os casos com quem atende essas empresas. Depois de uma semana, veja quais sinais se confirmaram e quais eram ruído. Se quase todo alerta de queda vier de devoluções lançadas em mês diferente, por exemplo, ajuste a leitura antes de ampliar a análise.
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Quando o CRM conversa com o sistema de pedidos, aproveite a divisão de trabalho. O sistema de pedidos informa o que foi faturado, devolvido ou cancelado. O CRM registra o que o comprador explicou e o que o vendedor ficou de fazer. Se a integração ainda está em implantação, um recorte confiável da operação já permite testar critérios. O importante é que cada informação tenha origem clara e que a próxima pessoa saiba onde confirmar o dado.
Vale revisar o critério quando o comportamento da carteira mudar. Se uma linha passou a ser comprada sob encomenda, a janela de reposição antiga pode perder utilidade. Anote quando a regra foi ajustada para que a equipe entenda por que os alertas mudaram.
Em palestras e treinamentos para distribuidores, esse assunto pode virar uma atividade com dados fictícios. Entregue o mesmo histórico para dois grupos e peça que escolham quem deve receber contato primeiro. Cada escolha precisa vir acompanhada do dado que a sustenta e da pergunta que falta fazer. A qualidade da discussão aparece quando um grupo consegue explicar por que priorizou uma conta menor com recompra provável em vez de uma conta grande com uma compra isolada.
Um CRM começa a ganhar valor comercial quando a equipe consegue olhar um alerta e completar a frase “vale falar com este cliente agora porque…”. O que vem depois do “porque” deve caber numa evidência que o vendedor entende e numa conversa que o cliente tenha motivo para atender.
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Ricardo Veríssimo é palestrante de vendas, empreendedorismo e liderança, realizando palestras e treinamentos para distribuidores e equipes de televendas B2B, cooperativas de crédito, bancos, financeiras, construtoras, hotéis, clinicas, indústrias e equipes comerciais em todo o Brasil. ricardoverissimo.com.br
